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中国经济时报专题报道 长发集团:破冰城市投融资体制改革

2017/12/18 14:34:55 发布:办公室   信息来源:中国经济时报   次浏览 字号:

“把握一条主线、实施两个战略、明确四个定位、打造‘一核三翼五板块’的集团架构,这就是我们的转型发展总思路。”长春市城市发展投资控股(集团)有限公司(以下简称“长发集团”)董事长、党委书记华景斌在接受中国经济时报记者采访时这样概括说。

作为城市建设投融资的主力军,长发集团近年来依托企业的既有资源,锻造着引领创新、助推金融服务建设与多元产业发展的“利剑”,探索出一条传统城建平台企业向国有资本投资运营公司转型升级的新路。

本报记者在调研中发现,长发集团的新模式,不仅开启了长春城市投融资体制改革的破冰之旅,同时,也为吉林乃至整个东北的国企改革提供了新的思路。

2017年9月13日,全国城投公司协会2017年会及专题研讨会在长春召开,会议由全国城投公司协会、长春市城市发展投资控股(集团)有限公司主办。全国城投公司协会理事长、长发集团党委书记、董事长华景斌表示,今后一段时期,全国城投公司协会将以十九大精神为指引,发挥协会的“沟通”作用,在引领和服务会员单位转型发展上努力实现新突破;发挥协会的“连横合纵”作用,在推动跨区域资本和项目合作上努力实现新突破;发挥协会的“服务”作用,在推进多元化、国际化发展上努力实现新突破。

“市场化”转型升级

“长发集团的成立初衷,就是通过合并长春市四家老城投,即城开、润德、长城投、管线集团,实现城投公司政府投融资体制的转型改革,把资源变资产、资产变资本、资本变资金。”华景斌在接受本报记者采访时这样描述其成立初衷。

2013年,按照国家开发银行吉林省分行关于构建全新的城建投融资模式的建议,长春市正式组建长发集团,由其受市政府委托,承担长春市城市基础设施建设及民生工程等重点项目实施、资金筹措及对外担保工作。

华景斌告诉本报记者,与传统国企不同的是,长发集团在成立之初就摒弃了传统融资平台的“老路”,几年来,一方面,坚持承担城市重大项目建设投融资职责,完善城市功能,改善民生;另一方面,坚持走改革之路,以创新为引领,按照“市场化、多元化、国际化”的发展战略,探索平台企业的转型发展新路。

“可以说,长发集团的转型升级是新形势下做大做强的必然方向,也是深化国有体制改革的必然选择。”华景斌说。

本报记者了解到,作为长春市城建“主力军”,在承担城市重大项目建设上,长发集团先后组织实施了“两横三纵”快速路、旧城改造、历史文化街区、伊通河综合治理、“城市之花”三馆、地下综合管廊、龙嘉国际机场换乘交通枢纽、公租房、廉租房等一批重大民生和基础设施建设项目。

同时,在转型发展上,长发集团从经营体制机制和经营业务两个层面着手,通过采取整合平台公司管理体制、建立现代企业制度、完善薪酬绩效机制、优化整合平台业务等措施,进行深层次的转型升级。

“需要注意的是,在国企改革中,企业家的素质是重中之重。”华景斌强调说,企业家、决策人需要有长远的目光和决策能力,这是国企改革的首要条件。

为此,长发集团在成立后,除合并市属国企外,还引入一部分完全市场化的管理层,其中包括创业成功人士、上市公司负责人、香港及台湾金融专家等,并持续不断招纳新型“职业经理人”。

“市场化转型的真正要义是实现市场化管理。”长发集团党委委员、副总经理王永安对本报记者说,“新的管理层对于当前国家的金融改革、供给侧改革以及国有企业改革等问题都有自己独特的视角,他们尝试在老城投与政府之间构建桥梁。这样一来,一方面能减少对企业市场化经营的直接行政干预;另一方面,也可以输入市场化的管理思想和职业化的操作手段。”

此外,在经营业务转型上,长发集团将平台公司业务进行优化整合,只做加法、不做减法,重新定位分类,在集团下组建了四大产业集团。其中,长发集团总部作为“战略管理、人员管理、资产管理及全面预算管理”的资本投资运营公司,四大产业集团作为“独立经营、具体实施”的专业化公司,进行经营业务的转型与升级。

对于这一系列的转型探索与实践,华景斌将其总结为四个要点,即大幅度改革、市场化经营、走向海外市场、提高信用评级。“事实上,长发集团得以发展的真正原因,就是体制内与体制外、政府与企业、企业与市场间形成了合力。”华景斌对本报记者说。

“多元化、国际化”发展

“投融资、资产经营、资本运作、金融服务”这四项,是长发集团的功能定位。本报记者在调研中发现,作为功能性国企,近年来,长发集团在改革中不断寻求城建存量债务安全、新建项目资金保障、市场化转型的有效结合途径,谋划转型升级为国有资本投资运营公司。

事实上,通过将国有上市股权、能产生稳定现金流的企业股权或优质资产注入,将其直接转型为国有资本投资控股平台的例子不胜枚举。例如,义乌市将义乌城投、义乌交通发展、义乌公用、义乌恒大市属四大国有集团股权重组,组建了义乌国有资本运营公司;徐州市将徐州市国投总公司、徐州市投资总公司和徐州市城投总公司合并重组成徐州国投,后又逐步注入其他市属国有企业股权;银川市在银川城投基础上,成立了银川通联资本投资运营有限公司等。对于长发集团而言,在转型升级为国有资本投资运营公司的过程中,如何打造多元化、多渠道的融资平台是当前的重点。

华景斌告诉本报记者,自2010年以来,受国家宏观调控、货币政策趋紧以及清理规范融资平台影响,原有融资平台过于依赖政府信用、影响地方财政安全、有效资源相对分散、负债率居高不下、在融资活动中存在成本高、期限短等问题。因此,长发集团在成立后,按照“一类变三类、高息变低息、短期变长期”的要求,创新方式、拓宽渠道,在确保存量债务安全和新建项目资金需求的基础上,有效防范和化解政府债务风险,发挥了“第二财政”的重要作用。

在采访过程中,长发集团党委委员、副总经理李平向本报记者列举了长发集团成立至今,在创新融资平台方面的一系列举措和融资成果。例如,长发集团通过强化顶层设计,围绕东北亚区域性金融服务中心建设,利用在北京、上海、香港等子公司,打通了对接境内外资本市场的渠道。同时,构建多元发展格局,旅游、地产、养老等产业多点开花,使得国企品牌优势得以突出,盈利能力得以增加,集团造血机能得以增强。

“值得一提的是,长发集团充分利用国内国际两个市场,去年在银行间市场成功注册100亿元中票;今年在香港公募发行的4亿美元,是东北地方国企首次以公募方式在国际市场上募集资金。不仅树立了长发集团在境内外资本市场的影响力,也为集团后续通过境内外债券市场低成本融资奠定了良好的基础。”李平说。

“可以说,这一系列改革成果能够不断显现,正是得益于长发集团长久以来以创新为引领,做强做大主业,合理布局多元化发展。”华景斌总结道。

资料链接

长发集团改革总思路

◆一条主线:全面深化改革,牢固树立市场化、多元化、国际化的发展理念,加快转型升级,重构企业核心竞争力。

◆两个战略:创新金融服务和拓展多元发展。

◆一核三翼四板块:以长春作为长发集团发展核心,形成北京、上海和香港三翼互补。其中,长春作为管理、决策总部,北京作为产业基金研发中心,上海作为金融产品创新中心,香港作为对接国际资本市场的窗口,利用多地资源优势互补,协同发展,助力长发集团金融、产业及资本运作快速腾飞,最终打造城市建设、土地置业、金融服务、产业投资等四大板块业务。

◆功能定位:投融资、资产经营、资本运作、金融服务。即以市场化进行城建与产业投融资,以专业化推动国有资产整合升级,以规范化参与上市国有资本运作,以创新打造综合金融服务。

长发集团具体实践

◆从五方面入手,完成经营体制机制转型。

1.整合平台公司管理体制,实现长发集团对各平台公司实质管理。

2.建立现代企业制度,实现所有权和经营权分离。

3.完善薪酬绩效机制,推行契约化合同管理。

4.推进混合所有制改革,企业根据自身发展需要,实施企业自主经营权,选择投资方向和所有制形式。

5.完善授权经营制度,缩短决策链条,提高决策效率。

◆集团向下组建四大产业集团,完成经营业务转型。

1.城投集团——构建新型投融资体系,全方位打造城市基础设施和公共服务综合“供应商”。

2.置业集团——利用城市土地资源开展强强联合,打造长发品牌地产“开发商”。

3.金控集团——建立全牌照金控平台,打造长发创新金融“服务商”。

4.产业集团——建立多元化的现代服务业体系,打造长发现代产业“投资商”。

最终实现协同拓展资本市场,培育上市公司,强化资本运作职能。

 

记者观察

“转型三步骤”走出国企改革新路径

从调研情况来看,作为长春市城市建设的投融资平台,长春市城市发展投资控股(集团)有限公司(以下简称“长发集团”)在改革创新的过程中,主要通过“转型三步骤”,对传统平台企业转型升级作出了探索与实践。

第一,把建立企业信用作为首要任务,告别过去“依靠政府信用、财政担保”“平台借、政府还”的传统投融资模式;第二,实现投资的经营性转变,除传统稳增长项目外,将企业的投资定位于公共服务的提供;第三,真正实现市场化管理,在竞争类企业全部引入职业经理人,实施市场化薪酬绩效考核机制等。

通过这些实践探索,长发集团取得了可喜的成绩。数据显示,长发集团的资产总量得到了快速增长。截至目前,长发集团总资产达到2417亿元,净资产1282亿元,资产负债率47%,已成为吉林省内资产规模最大的地方国有企业,在全国151家城投企业中排名第五。

同时,长发集团的融资能力也得到了显著提升。作为吉林省最大的国有控股平台,长发集团目前已获得国内AAA、国际穆迪Baa1和惠誉BBB+评级,成为东三省首家获得此信用评级的地方国企和城投运营公司。

此外,在传统基础设施建设平台严格受限的背景下,长发集团通过培育与现有产业能够产生协同效应、推动城市更好更快发展的产业,现在已经初步形成了多元化的产业发展格局。

可以看到,长发集团的“三步骤”转型,巧妙地实现了理顺城投公司与地方政府的信用界限、化解老城投的历史债务以及提高地方政府财政资金使用效率三大职能,在政府和市场间构造了一个巧妙的平衡点。

也正因如此,长发集团得以推进多元化产业经营,从“城市建设、土地置业、金融服务、产业投资、设计施工”五大业务板块出发,发展交叉持股、相互融合的混合所有制经济,以少量的国有资本撬动社会资本共同投资养老、新型能源、旅游、环保、智慧城市等新兴产业,让融资平台自身的造血功能得到增强。

从长发集团的改革实践探索中,不难总结出一条国企改革的新路径。即以创新为引领,做强做大企业主业,通过合理的布局,进行多元化发展,将既有资源变资产、资产变资本、资本变资金,形成可持续发展的模式。

 

报道链接

  http://lib.cet.com.cn/paper/szb_con/496002.html

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